	架電数	接触数	通話時間
特徴	顧客にどれだけ電話したかを計測するための数値で、新規開拓で設定されることが多い	担当者につながった回数を指し、どれほど有効な架電ができているかを確認する数値	接触数のうち、担当者と話ができているかを確認するための数値

架電数は、顧客にどれだけ電話をかけたかを計測するための指標で、より多くの顧客へアプローチが必要な新規開拓で設定されることが多いKPIです。

接触数は、架電を行なって担当者と話せた回数を指します。いくら架電を重ねても、担当者と話せなかったり、受付でお断りされてしまっては受注にはつながりません。架電数と同時に接触数も追っていくことで、どれほど有効な架電ができているかが分かります。

また、通話時間も接触数と同様に追うべき重要な数値です。接触数が伸びている場合でも、忙しさを理由に断られることが多い場合は有効な架電とはいえません。

ただし、通話時間が長いだけでは有効な架電とはいえないため注意しましょう。

重要なのは通話の内容であり、相手のニーズに応えられると判断して正しいアプローチを行なった結果、自然と通話時間が長くなります。

例えば通話時間が長い場合でも、明らかにニーズがない相手との長時間通話は割けるべきです。

有効な架電を増やすためには、通話内容の分析を行いましょう。通話内容の分析を行わないと、なぜニーズがない相手との通話に時間を要したのかが分からないため、効率的な架電ができなくなります。

ニーズの判断に時間がかかったのか、あるいは電話を切る勇気がなかったのかなど、原因を分析すれば対策ができるため、有効な架電数が増えて生産性向上も可能です。

通話時間をKPIとして設定することで、時間がかかった理由を分析できます。
分析の結果ヒアリング方法を改善できたり、よく話す担当者だった場合の対策も考えられるため、有効な架電を増やすためにも通話時間をKPIに設定しましょう。

KPIを設定する目的は、受注につながる架電がどれほどできているのかを可視化し、足りないポイントを洗い出しやすくすることです。どれか1つの項目に偏ることのないよう、架電数・接触数・通話時間は必ず追うようにしましょう。

商談化数

商談化数は、インサイドセールス部門で育成したリードを、どれほどの割合で商談化して営業部門へ渡すことができたのかを示す指標です。

また、リードナーチャリングのゴールは顧客の購買意欲を上げることにあります。そのため、商談化数はコミュニケーションを取る過程で顧客の購買意欲をしっかり上げられたかどうかを示す数値です。

リードナーチャリングを行なっていく過程では、商談のアポイントを執拗に迫ることではなく、顧客の現状を理解して、適切なタイミングでアプローチを行うことが求められます。

また、アプローチを重ねて信頼関係を構築し、顧客のニーズに対して的確な提案ができたかどうかも大切な要素です。

商談化数をKPIに設定することで、リードナーチャリングの役割がきちんと担えているかも判断することができます。
リードナーチャリングの重要性について知りたい方は、以下の記事も参考にしてください。

>>インサイドセールスにおけるリードナーチャリングの重要性｜3つのリードプロセスと戦略的育成方法

受注数・受注率

受注数や受注率については、本来フィールドセールスが追うべき指標です。しかし、インサイドセールスも同様にKPIとして設定することで、最終目標の受注から逆算してKPIを設定できます。

例えばKGIとなる売上目標を1億円とすると、平均顧客単価が500万円の場合は20件の受注数が必要です。また受注率のKPIを30%とすると、20件受注するには約67件の提案をしなければなりません。さらに、67件の提案をするためには、案件化率のKPIが80%の場合だと約84件の商談数が必要です。

以下の図のように、1億円の売上目標から逆算すると、各フェーズでどれほどの数値を目指すべきか分かります。

逆算の営業KPI思考

KPIの数値が明確だと1人あたりが達成すべき数値も明確です。各メンバーが何をすべきかを把握できるため、万が一壁にぶつかった時でも協力し合える環境の構築ができます。
問題が発生した場合はチーム全体で共有し、解決に向けて動くことができるため、結束力の向上にも役立つことがKPIのメリットです。

また、単価500万の商材に対して、予算100万円の顧客と商談を行なっても意味がありません。KPIと同時に自社ターゲットについても共通認識を持つことを心がけましょう。

さらに、KPIを追っていく中で受注しやすい企業と受注に至らなかった企業をセグメントすると、自社が攻めやすい業界や職種などの強みが分かるため、受注数もKPIとして置くべきです。

加えて、同じ業界や業種へ連絡する際は、

御社と同業の他社から、このような話を聞いた
このような市況感だと伺ったが、御社はどうか

という形で、営業で得た情報をセールストークに活かすこともできます。

自社のサービスを通して企業の悩みを解決できた事例が蓄積されると、同様の悩みを抱える企業に対しても、具体的な解決例として紹介が可能です。

解決例があるとサービス導入後のイメージも湧きやすく、商談にもつなげやすくなります。

メール送信数・開封率

メール送信数は、その名の通りメールを送った数を指します。

開封率は、マーケティングオートメーションツールやメール配信ツールを活用している場合に確認できる数字です。
メール配信に成功した数に対し、どれほど開封されたかを指しています。
インサイドセールスは施策の１つとしてメルマガを活用する場合も多いですが、メルマガの配信も最終目標はリードの獲得や受注のため、いかに読まれる内容のメールを送信するかが重要です。

また、メールを適切に送信しているにもかかわらず、開封率が悪かったり反応がよくなかったりする場合、送信の時間帯に問題がある可能性も考えられるため、別の時間に送ることを検討するきっかけにもなります。

さらに、ある程度の開封率を保っていてもなかなかリードの獲得や商談化につながらない場合は、メールの内容を見直してください。

送信数や開封率には、メルマガの改善案を見出すヒントが多く隠されているため、KPIとして必ず設定しましょう。

インサイドセールスでKPI設定をする3つの必要性

本章ではインサイドセールスでKPIを設定する3つの必要性について解説します。インサイドセールスでKPIを設定すると、商談化数や受注数が伸び悩んだ時の原因究明が容易です。

また、目標が数値化されているとチームメンバーのモチベーション管理にも役立ち、人員配置も適切に行えます。

原因の特定につながる

インサイドセールスでKPIを設定すると、業務が滞ってしまった際の原因究明と改善に役立ちます。

売上目標であるKGIから逆算して設定したKPIをもとに活動することで、目標達成ができなかった場合に課題があるフェーズが即座に分かるため、改善すべき箇所が具体的に算出できます。

商談化数や受注数が伸び悩んでいる場合など、業務工程のどこかに問題があると考えられる際は、各KPIの目標値と実数を比較することで原因の特定ができます。

例えば受注までの過程で通話時間の数値が低い場合は、会話の内容に問題があることが考えられるため、トークスクリプトを再度見直したり、架電の対象を見直すことで、受注率を上げられる可能性が高いです。

また、KPIを設定しないまま受注率を上げようとすると、目標の数値が伸び悩んだ際に正確な原因の特定ができません。原因の特定ができないと、本来見直さなくて良い工程まで見直してしまうリスクもあり、かえって受注率を下げてしまうことも考えられます。

原因を究明し、ピンポイントに改善策を見出すためにも、KPI設定は必ず行いましょう。

メンバーのモチベーション向上

インサイドセールスでKPIを設定することは、メンバーのモチベーション向上に役立ちます。

目標の数値を明確にすることで、達成するために何をすべきかが明確になり、的確なマネジメントを行うことが可能です。マネジメントを的確に行うことは、メンバーの目的意識向上にも役立つため、モチベーションが上がります。

適切な人員配置が可能になる

インサイドセールスでKPIを設定すると、適切な人員配置ができます。

最終目標をフィールドセールスの受注とした時、受注までの過程においてはインサイドセールスは架電数や商談化数が主なKPI項目です。各KPIの数値をチームメンバーごとに管理することで、メンバーの得意不得意を把握できます。

不得意な部門にそのまま配置するよりも、得意な部門へ配置することで売上の向上につながる可能性が上がるため、適切な人員配置が可能です。

例えば商談が多く取れ、かつ特定のメンバー経由での受注が多い場合など、インサイドセールスが得意と判断できるメンバーは、リーダーに抜擢してマネジメントをさせてみましょう。

一方で商談が取れない、受け付けでお断りされて担当者と接触できないなど、不得意だと判断できる要素があれば、インサイドセールス内でBDR（新規開拓型）とSDR（反響型）の配置を換えてください。商材にもよりますが、SDR（反響型）のほうがお客様からお問い合わせをいただいている分難易度が低い傾向にあります。

配置を変更しても改善が見られない場合、他部門への配置を検討しましょう。

また、人員配置の見直しを行う際は、メンバーの実績から得意不得意を見極めると、正確な見直しができます。

マネジメントの目的はメンバーの能力を把握し、最適な部門に配置して成果を最大化させることです。KPIの設定により間違ったマネジメントを行うリスクを避けられます。

インサイドセールスでKPIを設定する手順

本章では、インサイドセールスでKPIを設定する手順について解説します。

KPIの設定はインサイドセールス部門単体で行わず、他部門と連携し、売上に紐づいた数値を設定することが大切です。

なお、KPIは必ず売上目標であるKGIから逆算した数値をもとに設定しましょう。フェーズごとにKGIから逆算した数値が設定されていれば、目標が達成できなかった場合に課題を抱えるフェーズが分かるため、改善もスムーズに行えます。

また、KPIを高く設定するのは悪いことではないですが、メンバーのモチベーション低下を引き起こす原因にもなるため注意が必要です。
KPIを設定する前に押さえておくべきポイントを知りたい方は、本章を参考にしてください。

各部門ごとの連携

インサイドセールスでKPIを設定する際は、各部門ごとの連携が必須です。
インサイドセールスはマーケティング部門とフィールドセールス部門の橋渡し役を担っており、マーケティング部門から渡された顧客の育成を行って購買意欲を高め、フィールドセールスに渡します。

しかし、各部門ごとに設定されたKPIが共有されていない場合は活動量の目安が分からず、最終目標を達成できないことが最大のリスクです。

そのため、各部門ごとのKPIを共有して合意をとっておくことで、スムーズな連携ができます。

また連携を行うことで最終目標に対する共通認識を持てるため、商談化数や受注数を高めるために質の高いリードをフィールドセールスにパスできるようになり、生産性の高い取り組みが可能です。

売上に紐づいた設定

KPIは、売上に紐づいた設定を行いましょう。

マーケティング部門がリードの創出を行い、インサイドセールスでリードの育成と購買意欲を向上させ、フィールドセールスで成約につなげるまでが一連の流れです。

各部門単体で見ると明確に業務が分かれていますが、最終的には売上を上げるために活動しています。KPI設定時には各フェーズを切り分けて考えることは避け、売上目標から逆算し、全てのフェーズが紐づいたKPIの設定が成功の秘訣です。

また、売上から逆算したKPIの設定を行うことで、必然的に各部門が連携しなければならない状況を作り出すことができます。

最終目標の共通認識があっても、部門ごとに動いてしまっては正しいKPIの設定ができません。ある部門だけに負担が偏ってしまったり、逆に他部門に任せすぎてしまうリスクもあるため、必ず全フェーズで連携し、正しくKPIが設定できているかどうか確認をしましょう。

実現可能なKPIの設定

KPIの設定時は、本当に実現できる数値かどうかを確認しましょう。

明らかに達成が難しい目標を設定してしまうと、売上向上どころか部門全体の負担が増えてしまい、かえってメンバーのモチベーションを下げてしまいます。高い目標設定はもちろん大事ですが、高すぎると逆効果になることを覚えておきましょう。

例えば、多くの商談を獲得できたにもかかわらず受注率が振るわなかった場合、原因は商談を行うフィールドセールスにあるように見えます。しかし、獲得できた商談の質が悪ければ、フィールドセールスも本来の力を発揮できません。

獲得できた商談の質を改めて分析するなど、受注率が振るわなかった本質を見極めることで、インサイドセールスの質を高められます。また、仮にフィールドセールスの課題だった場合は、商談内容を見直してもらうよう働きかけましょう。重要なのは正確な凹みポイントを理解し改善することです。

＜凹みポイントがSDRのアポイント獲得数の例＞

＜凹みポイントがフィールドセールスの案件化率の例＞

一番避けなければならないことは、KPIが達成できなかった場合にマーケティングやインサイドセールス、フィールドセールスの領域ごとで責任を擦り付け合うことです。KPIは、KGIから逆算した数値である以上、売上達成に部門間の連携は欠かせません。

原因の特定と改善策の考案をスムーズに行うためにも、各フェーズごとにKPIを把握し、進めていくことが重要です。

最初は達成しやすい目標を設定し、目標を達成したという成功体験を重ねつつ、徐々に目標を高くしていきましょう。

チームで成功体験を重ねていくことで、いきなり高い目標を設定するよりもモチベーションが下がりにくくなるため、一定のモチベーションを保って活動をすることができます。

また、KPI設定の際はメンバーも一緒に参加し、設定した数値が妥当かどうかを話し合いながら決めることで、メンバーが納得できるKPIの設定がしやすいです。
チームで決めた目標であることも達成するための意欲になり、モチベーション維持につながります。

インサイドセールスの立ち上げ～成功まで：注目すべきポイント

本章で解説する内容は、インサイドセールスの立ち上げから商談化80％まで成長できる過程の中で、フェーズ別に注目するべきポイントとその改善方法です。

以下ではインサイドセールス部門を成長させるために重要なポイントを、初期・中期・後期の3つのフェーズに分け、解説を行います。

各フェーズにおいて営業の方針が異なるため、インサイドセールスの立ち上げ前に必ず押さえておきましょう。

初期：顧客との接点数を意識した営業方針

初期段階は、インサイドセールス立ち上げ当初の時期です。

インサイドセールスを成長させるためには、PDCAを回して改善を重ねていくことが求められます。

しかし、部門を立ち上げた当初は効果測定や分析に必要なデータが十分にないため、PDCAを回すことができません。そのため、初期段階では「商談獲得数」に重きを置き、量を意識した営業方針にしましょう。

また一定の営業量を確保しつつ、市場や競合、ニーズに当てはまる企業をセグメント化していくことで、各セグメントで最適なアプローチ方法を構築できます。

必要以上にコンタクトを取ろうとしたり押し売りが続くような状況では、顧客にサービスの魅力は伝わらず、購買意欲は下がる一方です。量を意識しつつも、執拗なアプローチは避けるよう気をつけましょう。

インサイドセールス立ち上げの成功事例を知りたい方は、以下の記事を参考にしてください。

>>インサイドセールス立ち上げの成功事例を紹介！導入の具体的なやり方も解説

中期：成績向上を目的としたホットリードの分析

中期の段階は、一定の商談数を安定してフィールドセールスに提供できるようになっているフェーズです。中期に到達した段階でホットリード（品質が高いリード）の分析を始め、成績向上に向けて戦略を展開していきましょう。

初期段階では量を意識した営業方針のため、リード品質の優先度は低めでしたが、ある程度の数をフィールドセールスに供給できるようになれば、次は質を優先したリードの提供に注力しなければなりません。

ホットリードの分析には、企業規模や業種、リードの属性や検討理由などの情報が必要です。初期段階でセグメント化した情報を基に最適なアプローチ方法を考案し、成績の向上を目指しましょう。

後期：「成約率」に注目

後期はインサイドセールスの立ち上げから時間が経ち、商談化率も20〜50%程度に成長した段階を指します。

後期に到達した段階で、「成約率」に注目して成果を最大化させましょう。商談化率が20%以上に達した段階では、初期から積み上げてきた多くの商談情報が蓄積されています。

情報が多いほど、様々な施策を考案する際に役立つため、成約率を上げるための効果的な施策が生み出しやすくなります。

なお、商談化率を高めるために、マーケティング部門とのアプローチリスト連携は必須です。

インサイドセールスは、今まで接触したことがない新規の企業（コールドリスト）に対してもナーチャリング（顧客の育成）を行わなければなりません。ナーチャリングを行う際にポイントとなることは、マーケティング部門が見込み顧客の購買意欲をどこまで高めたのかが分かる情報です。

顧客の正しい温度感が分かれば、インサイドセールスは効果的なナーチャリングを行えます。

リスト中に温度感の高い顧客がどれほど占めているかを把握できれば、商談化率のKPI設定を正確に行うことができ、商談化率を向上させることが可能です。

マーケティング部門とはリストの連携を行い、商談化率を高めましょう。

また、成約率の向上を狙うためにはメンバーにも一定のスキルが求められます。各メンバーが安定して成約に直結するリードをパスできるようになるためにも、成功例を参考にしたトークスクリプトの共有などを積極的に行い、チームの底上げに役立てましょう。

インサイドセールスを売上につなげるためのKPI達成のコツ

本章では、インサイドセールスを売上につなげるためのKPI達成のコツを解説します。

インサイドセールスで成果を上げるためには、チーム全体のスキルアップや、成功した際の要因を分析することが大切です。今回はKPI達成における3つのコツについて解説します。

1：育成方法を確立する

インサイドセールスのKPIを達成するためには、メンバーの育成方法を確立すると良いです。
KPIを達成できない主な要因として、メンバー個々のスキル不足が挙げられることもあります。育成の体制を整えて一人ひとりのスキルを底上げできれば、組織全体の成果の向上が可能です。

具体的には外部で開催されているセミナーや研修への参加を促進させたり、チーム内で質問しやすい環境の構築が挙げられます。メンバーが自ら積極的にスキルアップができるような環境の構築を行うことも、重要な要素です。

また、インサイドセールスは営業部門の中で「アポ取り部隊」として位置づけられることが多く、メンバー自身の目的意識が薄れてしまうことが多々あります。

本来はアポイントの質も重視していくべきですが、目的意識が薄れると、質を考えずアポイント数を追うことだけに集中する状況に陥りやすいです。

インサイドセールスはただアポイントを取る部門ではなく、顧客と関係を構築して購買意欲を高め、フィールドセールスが受注につなげやすくする役割を担っています。

売上向上のために、インサイドセールスは欠かせない部門です。
一人ひとりの行動が売上に役立つ重要なポジションであることを定期的に伝え、メンバーに目的意識を持ち続けてもらうよう努めましょう。

>>インサイドセールス教育の内製化でセールスチームを強化！導入方法も紹介

2：成功の法則を見つける

成功の法則を見つけることも、KPI達成のコツの1つです。

例えば、チーム内で商談につながった際のトーク内容を共有し、成功例を参考にしてトークスクリプトを作成できます。

またメルマガで反応が良かった内容を抽出し、インサイドセールスの営業に組み込むことも可能です。

成功につながった要素を見つけ、チーム内で共有することで安定した成果を出せるようになり、KPI達成も近づきます。

さらに、実際に受注につながった企業を分析することも大切です。企業の分析は成功要因を洗い出すことにつながり、確度が高い企業像を把握できます。

集中してアプローチすることで受注率を高められるため、KPI達成にも役立つ取り組みです。

>>インサイドセールス立ち上げの成功事例を紹介！導入の具体的なやり方も開設

3：インサイドセールスを外注する

KPI達成のためには、インサイドセールスを外注するのも1つの手段です。

自社でインサイドセールス部門を構築するには労力と時間がかかり、またノウハウがない場合は成果を出すまでに相応の時間がかかります。

成長速度はビジネスにとって重要な要素であり、時間と費用をかけ続けることが難しい企業も多いです。

そのような時はインサイドセールスを外注すれば、成長速度を落とさずに成果を上げることができます。

また代行会社は様々な企業に携わった経験からノウハウが豊富にあるため、数々の成功例を元に最適なアプローチ方法の確立が可能です。

どのような場合にインサイドセールスを外注すべきか、また外注先の選び方について知りたい方は、以下の記事を参考にしてください。

>>インサイドセールスは外注すべき？外注先の選び方、外注推奨ケースを解説

インサイドセールスのKPI設定は目標からの逆算が鍵

インサイドセールスは、フィールドセールスとマーケティング部門の橋渡し役を担う重要な部署のため、売上目標から逆算したKPIを設定しましょう。

各部門でKPIに関する認識を合わせ、最終目標の成約に向けて足並みを揃えていくことが成功の鍵となります。

また、インサイドセールス内で蓄積した情報は適宜分析し、成功要因をメンバー間で共有することは、チームの底上げとKPI達成に役立つ取り組みです。

ネオキャリアでは、インサイドセールス代行を得意としており各社の課題に合わせて業務のカスタマイズができます。

インサイドセールスの導入が進まない方や、社内リソース不足に陥っている方はお気軽にお問合せください。

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インサイドセールスのKPI設定とは？項目や正しい目標設定について解説

インサイドセールスが担う役割

インサイドセールスにおけるKPI項目

架電数・接触数・通話時間